1. 最新資訊:面試時怎樣合理解釋職業空窗期? 發布時間:2021年-04月-22日
      2. 創新的重要性對國家而言不用多說,今天的我們主要圍繞企業如何創新聊聊華為的理解。


        對企業來講,它是企業的核心競爭力。但是在企業的競爭力方面,大家往往更多考慮的是在技術上面的創新。


        我們認為,企業的管理以及服務方面創新比技術創新更重要


        為什么這樣理解?


        曾經的華為沒有自己的產品,全靠代理。1992年,華為憑借第一代自研產品并在產品進入市場后迎來了大爆發,那年銷售過了一個億。1993年,華為又有一爆款產品C&C08機面世后,銷售額迅速達到了4億,1994年達到了8億,實現了百分之百的增長。


        在此后的1995年,華為的銷售額達到了15億,1996年達到了26億,1997年達到了41億。此時我們發現,隨著該產品市場的飽和,整個產品的生命周期和增速變得越來越慢。


        由于嘗到了市場帶來的甜頭,華為發現,技術創新是一個非常容易獲取市場的機會。所以當時華為內部的整個研發團隊做了大量的技術創新,生產出一堆產品。但是當做出來產品向市場投放時,卻并不受歡迎。


        為什么設計出的產品和預想的效果不一樣?這是華為一直在思考的問題。


        為了解決這一疑惑。華為決定走出去,像業界很多有名的大公司學習,在走訪了多家企業后,華為從IBM獲得了啟示性的解答。


        曾經的IBM和華為經歷過同樣的過程,IBM給出的解答正中華為當下的痛境。


        此前的創新經歷使華為明白,原來一家企業做第一次創業是很容易的,只要找對方向,搭配苦干和巧干,研發一個產品就可以了。


        但對于第二次創業而言,只靠技術創新是不能解決的,需要靠整體管理能力的提升來支撐企業的中長期發展。


        1997年,華為的銷售額為41億人民幣,而當時華為與IBM簽訂的第一筆學習合同的金額即達數億人民幣。多年來,華為僅向IBM一家公司學習和咨詢的費用就超過數十億。


        華為還在業界找了許多知名的咨詢公司進行學習,包括IBM 、普華永道、光輝合益、艾森哲、波士頓咨詢等等。


        此外,華為在學習方面,還有幾個非常重要的里程碑。例如:集成產品開發IPD、基本法、IFS等等,都奠定了華為公司長久持續發展的基本基因。


        正是這些無生命體系的管理理論,為華為公司數十年的高速成長提供了支撐。


        在這個過程中,華為的人力資源管理是如何去做管理創新的呢?


        在華為,能夠體現人力資源價值的是人力資源所服務的對象。


        企業中,人力資源的服務對象有公司的高管、經營管理者,也有各個平臺職能部門的主管,以及團隊管理者和員工個人。


        不同的人群有不同的訴求。


        對于公司的高管而言,更希望從人力資源處獲得方法論,用一個規則去應對結果。業務在變化、時代在變化、思想在變化,如何用規則的確定來應對不確定的因素,這是高管需要思考的問題。


        對于職能的管理者以及業務的管理者,他們更多的是思考如何讓組織有活力,保證人才的供應和能力的提升,以支撐企業和部門的發展。


        下面主要為大家分享下華為如何在組織、人才、考核、激勵等做的創新。


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        第一,組織部分在業務發展的同時,組織結構一定要去重構。組織重構一定是依據業務形態的變化而做組合應對。


        業務變了,企業的首先反映是選擇用什么樣的作戰模式去應對這樣的變化。


        當業務變化導致了作戰模式變化之后,組織需要思考如何去支撐業務的形態變化,進而引起一系列的組織變革。


        早些年前,華為在白手起家階段沒有自己的產品,銷售類似于今天賣電視機,員工只需要把電視機推銷好就可以了,企業需要的是好的銷售客戶經理。


        在此之后,華為有了自己的產品,但那時候的產品跟業界其他先進的公司,比如愛立信、諾基亞相比,還不夠成熟。


        因此,華為不光需要好的銷售,還需要搭配相應的后方的支撐團隊,這是華為的“狼狽組織”。


        在后方服務做好的時候,華為進入了海外市場。由于海外市場的整個環境和決策鏈不同,華為對業務風險的把控能力并不充實,而這些問題僅靠服務是不能夠解決的。華為發現,企業需要在決策項目和決策鏈的每個環節都有相應的人才能夠應對業務風險。


        對此,華為引入了鐵三角作戰模式,從銷售,到解決方案,再到交付,利用聯合作戰的方式去解決對應項目中的不同階段、不同模塊的業務風險。


        隨著鐵三角組織越來越成熟,如何讓效率最高、成本最優成了華為發展的新問題。


        在前端,華為需要一個很精干的“精兵”。但在后端,華為需要搭建一個很大的業務平臺,去支撐前端的“精兵”作戰。


        這就是華為在不同業務階段的組織調整——業務形態決定作戰模式


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        第二,人才方面。重點講人才的領頭羊——管理者。在普遍認知中,在業務發展的過程中,管理者是非常重要的群體。


        如何讓管理者層出不窮地出現?華為提出了蒙哥馬利計劃。


        蒙哥馬利是二戰時期英國的一位將軍。在軍隊系統中,人員的提拔需要有卓越的戰功和資歷加持。在二戰之前,蒙哥馬利只是一個少將,但二戰之后,他變成了一名元帥,什么樣的經歷導致他能夠在幾年之間獲得了如此迅速的提拔?


        以下是幾個關鍵事項:

        • 敦刻爾克大撤退,蒙哥馬利保證了軍隊有生力量,少將升為中將;

        • 指揮北非作戰,打敗隆美爾,中將升為上將;

        • 指揮諾曼底登陸,上將升為元帥。


        將這一案例放在今天的職場中,企業能否在人才合適的年齡,給他一個合適的機會,讓他能夠凸顯所長,加快他的職業發展步伐。


        帶著這樣的思考,華為順勢推出了蒙哥馬利計劃。


        首先,管理者需要主動識別和找到身邊潛在的“蒙哥馬利”。在發現潛在的“蒙哥馬利”后,管理者會讓這些人去做部門的重點工作或者負責一個關鍵項目。通過這樣的機會,去認證他是否是企業想要找到“蒙哥馬利”。


        在這一過程中,無法通過企業認證的“蒙哥馬利”候選人會被管理者從資源池中剔除,或者被要求繼續鍛煉。對于通過認證的“蒙哥馬利”候選人,企業會給予他們一條快速提拔的通道,在相對較短的時間內獲得晉升。


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        上圖是一個“蒙哥馬利計劃”入選通知書的案例。企業會和入選的人才進行溝通,給予他們相應的工作安排,并在這個過程中給出指導意見和結果反饋。


        對“蒙哥馬利”來講,他心里也會有譜,知道自己的工作能夠獲得怎樣的組織支撐。


        入選這個計劃并不意味著升官發財,而是得到了一個承擔重任、鍛煉自己的機會。而給機會是對優秀人員最好的激勵。


        以責任結構為導向,在成功實踐中選拔和發展干部是華為最基本的導向。這也是華為在人才方面最重要的抓手之一。


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        第三,面向未來的人才準備。人們常說未來的業務非常重要。如何去面向未來找到合適的人呢?


        整個業界的薪酬一直在增加,企業想從外部招到一個合適的人才是比較困難的。


        但是在廣大的內部員工里,企業能否找到合適的人才,通過內生的方式去應對未來的業務呢?


        大家都很清楚未來非常重要,要做未來重要的事情,誰成功的可能性最大?很顯然,是公司里有過成功經驗的員工。


        這些已經成功的人群一定在公司中承擔著很重要的職位。企業能否把這些人從原有的組織部門中提出來,讓他們去學習,然后把他們放在未來能夠做的事情方面,從公司和員工的角度,都得到了滿足。從原部門角度,為了滿足公司長期的發展,做一定的犧牲也是可以接受的。


        面對這樣的命題,華為順勢推出了另外一個計劃——戰略預備隊


        面向未來,通過人才的轉換能力接受企業的持續選拔,應對未來的良好業務,始終跟上未來的發展。在這個計劃中,華為不僅會選拔一些績效相對優秀人才,還開放了一個窗口讓員工自薦。


        戰略預備隊組成后,華為會把這群人先放到培訓池里,讓他們了解未來應該怎么做。然后再放到面向未來的位置上,提升未來業務的成功率。


        這樣也避免企業總是要去外面招人,應對企業未來最重要的事情。


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        第四,績效管理。傳統的績效管理更多的是個人與個人之間,從員工和主管之間的雙向溝通,它相當于是兩者的圓舞曲。


        但是,在整個業務發展的同時,企業不光需要至上而下的績效管理和功能。


        企業需要思考,能否通過自下而上的方式,讓員工自我挑戰,通過周邊協作來達成目標。傳統的績效管理已不能滿足的業務發展需求。


        在過去,華為更側重責任結果。如今,華為在關注責任結果的同時,還要看員工對客戶做出了什么貢獻,為周邊的上游下游做了什么貢獻,利用別人做了什么貢獻。


        也就是從一個泡泡變成了三個泡泡,提升員工從下至上的一些自我追求以及周邊協作性。這是華為在績效管理方面做出的創新。


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        第五,激勵管理。既然業務模式是新的,企業也需要一個新的激勵方式與之搭配。


        年終獎實際上是最落后的激勵方式。因為每次發年終獎的時間是在年底,通過自上而下的方式,一層層的分解,根據公司當年的整體經營目標核算,然后再分解部門,分解團隊,最后分解到個人。


        也就是說,為公司“打糧食”的人往往是最后知道自己能拿到多少年終獎的人。


        如果換一種思維,讓去賺錢的人在打項目,讓這個人最先知道他拿每一筆單能夠拿多少錢,同時這些錢又和公司的目標掛鉤,那么他在進行利益分享時,就不僅僅是傳統的OTE方式去分成了。


        這個時候,員工做的不是分蛋糕而是做大蛋糕。


        舉一個簡單的例子。如果一個企業的一個分公司用100人做了一個億的收入,并獲得了100萬的獎金。那么稍微換算一下,我們把這100萬獎金分解成A、B、C產品三個產品的所得。這樣員工是不是可以反算出他拿每一筆單就能夠拿多少獎金?


        那么在下一年做分配的時候,企業是不是可以主動告訴員工,今年公司主推的產品是A產品,鼓勵員工多拿A產品的單,這個時候在去年基礎上,企業拿出一定的百分比做過程激勵,員工拿到的每一筆A產品的單都會獲得相應的及時激勵。這既體現了公司導向,又和員工的個人利益掛鉤。


        這樣的情況下,員工的干勁會非常足。 


        企業把過去從上而下的授予獎金,變成了鼓勵員工主動獲取獎金。獲取的獎金由后端的職能部門依據員工的獎金,按系數比分成就可以了。


        這樣一來,反而后端的人最后知道員工該拿多少獎金。這個時候,企業更能導向員工做大蛋糕。


        華為的成功也是人力資源的成功


        那么在人力資源里,華為把握了哪些方向和哪些基本點,以避免創新可能會引發的無序或失控狀態呢?


        有兩個基本的出發點。


        第一個基本出發點是一定要看清楚公司里創造財富的主體是誰。


        企業要確保創造財富的主體能夠獲得最大的價值分配。


        亞當斯密曾說:財富創造的源泉是勞動、土地和資本。華為沒有外來的資本,也沒有土地,體力勞動者和腦力勞動者就貢獻了公司的全部價值。


        因此,華為所有的人力資源政策,包括選拔、任用、激勵、分配,都是圍繞著貢獻最大價值的群體傾斜。


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        第二個出發點,用熵減與開放持續激發個體的創造活力。


        無論是一個組織,還是一個人,甚至是一個社會,生老病死是自然趨勢。作為個人,我們可以通過日常健身延緩衰老進度。作為組織,我們可以應用一個熵的理論。


        如果一個組織里的熵因子(負能量)占多,那么企業和社會逐漸會走向滅亡。


        對于企業來講,長期穩定不變會導致它走向惰怠和享受,對于人也一樣。在一個企業里面,管理者一定要甄別出來組織里的熵因子是什么,并且去打破。


        如何去做熵減?華為圍繞兩個方向。


        第一是吸收有效的新能量。面對相對比較穩固的團隊,企業應該加入新鮮的血液和新興能量。從入口處加一些新的東西,這個東西可能是為我所有,也可能是為我所用。


        第二點是在過程中打破平衡。在華為,很多政策都圍繞著人性的角度,有從人性的角度出發,也有從反人性的角度出發。


        比如,華為把優秀的員工稱之為火車頭。要把火車頭一次性激勵到位,就要把做的不好的員工識別出來,讓他再去學習培訓,再去做自我職業選擇。這些都是遠離平衡的做法。


        這些都是熵減和持續開放的去創造個體活力的方式。


        在兩個基本出發點的后面。華為還有兩點需要堅守。


        第一點是核心價值觀


        華為的核心價值觀的形成并不是管理層拍腦袋決定的。華為找了一家品牌公司,在走訪了華為公司內部各種不同的人群后,根據他們的行為和思維方式,總結出了華為成功背后支撐公司發展的基因:

        • 以客戶為中心

        • 以奮斗者為本

        • 長期艱苦奮斗

        • 堅持自我批判


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        第二點是打造價值循環


        雖然華為學習了許多外界的先進經驗。但是這一點是華為自創的。整個企業圍繞著華為的價值創造、價值評價以及價值分配循環鏈展開。


        價值創造的核心點在于價值的擴張與控制一個企業很容易獲取價值,并進行企業擴張。但是如果企業一旦擴張過快,它的管理不跟上反而會加快它的死亡。


        華為擴張的目的是為了價值創造。因此,如果在價值擴張的時候控制不了,華為寧可不做。


        多年來,華為始終圍繞著公司能否“中長期有效增長”這個主題去做價值循環。因此,華為在進行價值創造時,永遠會考慮我為什么要創造價值?我為誰創造價值?以及誰創造的價值?這一系列命題。


        很早之前,華為曾做一個辯論——你到底是主觀為客戶,客觀為自己;還是主觀為自己,客觀為客戶。


        這個命題也留給大家去思考。如果想清楚了,價值循環理論基本上也就能想清楚了。


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