調策略

把調薪的工作做好,首先需要調整或明確的是薪酬策略。

企業要明確:要把薪酬水平保持在市場的何種分位?哪些是企業的骨干人才?對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平?企業的業務規模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?

只有把這些問題明確下來了,才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚,使得薪酬體系的調整向著企業期望的方向發展。

調水平


調水平的操作看似簡單,其實也有很多技巧。

首先是對于總額的控制和分配,如何把總額合理地分配到各個部門或子公司,是首先需要解決的問題;其次,往往在調水平的節點,企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多,這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。

這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分,趁著收入分配改革的時機把問題解決好。

在普遍上調的背景下,結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。

調模式

歸納起來,短期的薪酬激勵模式,常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型,分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。

比如,某科研和生產性企業,業務活動多以項目的形式存在,但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來。

大家拿的還是年薪,項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別,這就大大影響了大家做項目的積極性。

在之后的薪酬調整中,他們就引入了項目工資制模式,把與項目密切相關人員的薪酬,調整到跟項目的效益和考核相關,這種模式的調整對企業的項目經營和質量起到了非常明顯的促進作用。

調結構

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造就人才 成就企業

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